项目管理 工具和方法

专家判断

• 专家知识来源
  • 实施组织内部的其他单位
  • 咨询公司
  • 客户或赞助人在内的利害关系者
  • 专业技术协会
  • 行业集团

引导技术

• 头脑风暴
• 冲突处理
• 问题解决
• 会议管理

信息管理系统

• PMIS
• 子系统
  • 配置管理系统
  • 变更控制管理系统
  • 进度计划工具
  • 工作授权系统
  • 信息收集与发布系统
  • 收集和报告关键绩效指标

会议

• 目的
  • 交换信息
  • 头脑风暴、方案评审、方案设计
  • 制定决策
• 形式
  • 面对面、虚拟
  • 正式、非正式
• 类型
  • 经验教训总结会
  • 收尾会
  • 用户小组会
  • 用户审查会

建模技术

• 假设情景分析
• 模拟

储备分析

• 成本
  • 应急储备 - 单项目 - 已知的未知
  • 管理储备 - 公司级 - 未知的未知
• 控制风险: 比较 剩余应急储备 与 剩余风险量, 确定 剩余储备是否合理

分析技术

• 回归分析
• 分组方法
• 因果分析
• 根本原因分析 - RCA
• 预测分析 - 情景分析、模拟/蒙特卡洛分析
• 故障树分析
• 差异分析
• 挣值管理
• 趋势分析

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• 干系人支持度分类

成本分析技术

• 回收期 - payback period
• 投资回报率 - return of investment
• 内部报酬率 - internal rate of return
• 现金流贴现 - discounted cash flow method
  • 未来预期现金流还原为现值
• 净现值 - net present value

投资回报率

$$ROI = {总收益率} = \frac{总折现收益 - 总折现成本}{折现成本}$$

净现值

info

• NPV - Net Present Value - 净现值
  • 也叫 NPW - Net Present Worth
  • 现值的总和
  • 金融学 相关词汇
  • 体现 金钱的时间价值(time value of money, TVM)
  • 用于项目评估收益
• PV/Present Value/现值

$$PV=\frac{R_t}{(1+i)^t}$$ $$NPV(i,N)=\sum_{t=1}^{N}\frac{R_t}{(1+i)^t}$$

• t - 时间 - 从 0 开始 - 例如 年、期
• i - discount rate - 贴现率、折现率
• $R_t$ - net cash flow - 净现金流量
• N - 持续时间

---

• Net present value

趋势分析

• 趋势预测法
• 检查项目绩效随时间的变化情况 - 绩效 vs. 时间
• 考虑时间序列发展趋势

访谈

• 一对一
• 正式、非正式
• 结构化 - 事先准备问题
• 非结构化 - 粗略想法，具体发挥
• 灵活、应用广
• 局限性
  • 干系人忙，难以安排时间
  • 信息量大，记录困难
  • 沟通需要很多技巧，需要足够的领域知识

焦点小组

• 群体访谈，6 ～ 10 人
• 访谈者提问，被访谈者互动讨论

引导式研讨会

• facilitated workshop
• 跨职能干系人一起参与
• 比单项会议更快发现和解决问题

群体创新技术

• group creativity technique
• 头脑风暴 - brain storm
  • 直接、质疑
  • 5 ～ 10 人，最好包含不同专业不同岗位
  • 设置主持人
  • 原则： 庭外判决、各抒己见、追求数量、探索取长补短和改进办法
• 名义小组 - nominal group technique
  • 投票排列最有用的创意
• 德尔菲技术 - delphi technique
  • 组织专家就某一主题达成一致
• 概念/思维导图
• 亲和图 - affinity diagram
• 多标准决策分析
  • 决策矩阵

群体决策技术

• 一致同意 - 100%
• 大多数 - 50%
• 相对多数
• 独裁

产品分析

• 价值工程 - 开发阶段
• 价值分析

备选方案生成

• 备选方案分析
• 横向思维 - 发散思维、水平思维、戴博诺理论
• 头脑风暴

滚动式规划

• 迭代规划技术
• 渐进明细

分解

• 便于控制
• 工作分解步骤
  • 识别确认项目阶段和主要可交付物
  • 分别并确认是否分解的足够详细
  • 确认主要交付成果的组成元素
  • 核实分解正确性
• 工作分解原则
  • 100%
  • 同层同原则
  • 4-6 层
  • 80 小时 - 2 周、10 天
  • 所有干系人参与 - 共识
  • 滚动式规划
  • 同包只能出现一次
• 分解注意事项
  • 完整
  • 单一从属
  • 同层同性质
  • 分开不同责任者和不同工作内容
  • 便于项目管理和项目控制
  • 最底层工作 可比、可管理、定量
  • 包括项目管理工作，包括分包工作

前导图法

• PDM/紧前关系绘图法/单代号网络图 AON/活动节点表示法
• 方块表示活动，箭线表示依赖
• 清晰表达 4 种逻辑关系
  • FS, SS, FF, SF
• 信息量大
• 规则
  1. 正确表达逻辑关系
  2. 不能循环回路
  3. 不能出现双向箭头或无箭头连线
  4. 不能出现 无箭尾或无箭头节点 的 箭线
  5. 只能有一个起始和一个终止

箭线图法

• ADM
• AOA 双代号
  • 可转 AON
• 活动分为 实活动 或 虚活动
• 虚活动
  • 耗时 0
  • 无实际意义，用于表达逻辑关系

条件绘图法

• CDM
• 允许分支回路
• 与 图形评审技术/GERT 共同使用

确定依赖关系

• 硬逻辑 - 规律性，FS 关系
• 外部逻辑
• 软逻辑 - 选择性依赖、自由

自下而上估算

• 最准确

类比估算

• 项目早期阶段或信息不足时
• 综合利用历史信息和专家判断
• 优点： 成本低、速度快
• 缺点： 准确性差

参数估算

• 基于历史数据统计关系
• 准确度取决于 参数模型的成熟度 和 基础数据的可靠性

三点估算

info

• Three-Point Estimating - 三点估算
• PERT - Program Evaluation and Review Technique - 计划评审技术
• 用于评估 成本 和 时间
  • 帮助规划进度
  • 帮助优化资源
• beta 分布公式
• 1:4:1

$$PERT = \frac{(O + 4M + P)} {6} = \frac{(t_o + 4 t_m + t_p) } {6}$$ $$SD = \frac{t_p - t_o} {6}$$

• P - Pessimistic - 悲观值、最差的值
• O - Optimistic - 乐观值、最好的值
• M - Most likely - 通常值

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• PERT vs CPM
  • PERT
    • 面向事件
    • 估算的时间不确定 - 概率
    • 结束开始关系
    • 用于时间不具体时 - 单个节点变化不影响整体
  • CPM
    • 面向活动
    • 估算的时间是确定的
    • 可以有多种依赖关系
    • 任意节点时间变化影响最终估算
• 三角分布公式=(P+M+O)/3
• 参考
  • https://pmstudycircle.com/pert-program-evaluation-and-review-technique/
  • https://projectmanagementacademy.net/resources/blog/a-three-point-estimating-technique-pert/

六标准差

info

• 六标准差 - Six Sigma - 六西格玛
• 六个标准方差
• 三西格马 - 68,95,99.7
  • “几乎所有”的值都在平均值正负三个标准差的范围内

| Six Sigma | | --------- | --------- | | 1σ | 68.27% | | 2σ | 95.45% | | 3σ | 99.73% | | 6σ | 99.99966% |

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• wikipedia Six Sigma
• 68–95–99.7 原則
• DMAIC
  • 定义-测量-分析-提升-控制
  • 用于改善现有的商业流程
  • RDMAIC - R-认知
• DMADV
  • 定义-摸准-分析-设计-验证
  • DFSS - Design for sigma
  • 用于建立新的产品或设计流程

关键路径法

• CPM - Critical Path Method
• 不考虑资源限制，沿着进度网络顺推逆推
• 只考虑时间问题
• 可能有多个关键路径 - 关键路径越多，风险越大
• 可能随项目进展改变
• 关键路径
  • 工期最长
  • 总时差 为 0
  • 路径上的活动叫 关键活动

• ES=最早开始=前置活动 EF
  • 顺推
• EF=最早结束
• LS=最晚开始
• LF=最晚结束=后继活动 LS
  • 逆推
• DU=持续时间
• TF=LS-ES=LF-EF=下-上
  • Total Float、总浮动时间、总时差
• FF=min(紧后 ES) - EF
  • Free Float、自由时差、自由浮动时间
  • 不影响后续 ES 活动的可推迟开始时间
  • TF>=FF

关键链法

问题：如果安排的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富裕时间。

解决：最早开始法则

name	en	abbr
接驳缓冲	feeding buffer	FB
项目缓冲	project buffer	PB
资源缓冲	resource buffer	RB

• 由 高德拉特 博士创造
• 根据有限的资源对项目进度表就行调整
• 侧重于项目执行中所需的资源
• 结合了 确定性 与 随机性
• 被用来替代关键路径分析方法
  1. 使用资源依赖
  2. 插入缓冲
  3. 缺乏寻求最佳方案的方法。这意味着一个“足够好”的解决方法已经足够了
  4. 监测项目的进展和缓冲的使用率，而不是规划个别任务的进展速度
• Critical chain project management - CCPM
  • 关键链项目管理

资源优化技术

• 根据资源供需调整进度模型
• 资源平衡 - resource leveling
  • 根据制约对 开始、结束 日期调整
  • 关键路径改变 - 延长
• 资源平滑 - resource smoothing
  • 调整活动
  • 不改变关键路径 - 自由浮动时间和总浮动时间内延迟
  • 无法实现所有资源优化

进度压缩

• 赶工 - 增加资源 - 增加风险
• 快速跟进 - 并行 - 增加返工风险
• 使用高素质资源和人员
• 减小活动范围或降低要求
• 改进方法技术，提高生产效率
• 加强质量管理，及时发现问题，减少返工

进度计划编制工具

• 详细进度计划 - 逻辑横道图、进度网络图
• 概括性进度计划 - 甘特图/横道图
• 里程碑计划 - 里程碑图
• 横道图
  • 可以显示活动历时长短
  • 适合向管理层汇报
• 进度计划编制方法：PERT、CPM、PDM
• 网络图： AOA、AON

成本汇总

graph TD 项目预算-->成本基准 & 管理储备; 成本基准-->项目成本 --> 控制账户成本 --> 工作包成本 --> 活动成本; 成本基准-->应急储备;

• 项目资金需求=项目预算=BAC=成本基准+管理储备

参数模型

• 基于项目特征参数建立数学模型进行预测

挣值管理

abbr.	stand for	note
PV	planned value	计划价值
BCWS	budgeted cost of work scheduled	PV
EV	earned value	挣值
BCWP	budgeted cost of work performed	EV
AC	actual cost	实际成本
BAC	Budget at completion	完工预算
CV	Cost variance	成本偏差
CPI	Cost performance index	成本绩效指数
EAC	Estimate at completion	完工估算
ETC	Estimate to complete	完工尚需估算
TCPI	To-complete performance index	完工尚需绩效指数
IEAC	Independent estimate at completion
VAC	Variance at Completion	完工偏差
SV	Schedule Variance	进度偏差
SPI	Schedule Performance Index	进度绩效指数

• 关注项目 效率 和 进度

formula	note
PV=Planned% × BAC
AC=Actual% × BAC
$CV=EV-AC$
$CPI=EV/AC$
$SV=EV-PV$
$SPI=EV/PV$
$VAC=BAC-EAC$
$ETC=BAC-AC$
$TCPI_{BAC}=\frac{BAC-EV}{BAC-AC}$	CPI 低于基准
$TCPI_{EAC}=\frac{BAC-EV}{EAC-AC}$	BAC 已不可行

EAC=已经做了的+还需要做的=AC+ETC

但 ETC 根据情况不同，计算方式也不同，因此 EAC 的多种计算方法实际上是 ETC 的多种计算方法。

1. $EAC = AC + (BAC - EV)$
   • 例外型 - 非典型性偏差 - 目前偏差为特列，不会再次发生类似偏差
   • 实际成本 表示 累积实际项目绩效，预计未来按预算完成
   • BAC-EV 是剩余，将 AC 作为实际完成
2. $EAC = AC+\frac{BAC-EV}{CPI} = BAC/CPI$
   • 预测型 - 典型性偏差 - 默认场景
   • 将目前的偏差视为典型 - 未来也是这样的偏差
   • 当前偏差、当前绩效、CPI
3. $EAC = AC + ETC$
   • 不可预测也非例外 - ETC 为 剩余工作重估
   • ETC 重估可考虑受 CPI 和 SPI 影响，且可以给不同权重
   • $ETC=(BAC-EV)/({CPI} \times {SPI})$

tip

• 负的是不好的，正的是好的
• Variabce = EV -
• Index = EV /
• Index 值范围
  • < 1 超出预算、进度滞后
  • = 1 符合
  • > 1 低于预算、进度提前
• 成本 相关使用 EV
• 时间 相关使用 PV

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• EVM Earned value management
• EVM 相关标准
  • ANSI EIA 748
  • Standards Australia AS4817-2006 (2006)
  • PMI EVM Practice Standard (2011)
  • AACE Recommended Practices (2014)
  • ISO 21508:2018 Earned value management in project and programme management

---

ES/挣得进度

• 考试不会考 ES，作为扩展了解
• Advances in earned schedule and earned value management

相关概念

abbr.	stand for	note
ES	Earned Schedule	挣得进度
SAC	Schedule at Completion	完工时间预算
TETC	Time Estimate To Complete	完工尚需时间估算
TEAC	Time Estimate At Completion	完工时间估算
TVAC	Time Variance at Completion	完工时间偏差
TSPI	To-Complete Schedule Performance Index	完工尚需进度绩效指数

完工尚需绩效指数

• TCPI
• 实现管理目标 - 剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标
• =剩下的事/剩下的钱

预测

• 预测 EAC
• 单 BAC 不可行时考虑使用 EAC 替代
  • 偏差太大

绩效审查

• 偏差分析
  • EVM - CV、SC、VAC
• 绩效分析
• 挣值绩效

质量成本法

• 质量成本 = 一致成本 + 非一致成本
• 一致成本 = 预防成本 + 评估成本
• 非一致成本 = 内部失败成本 + 外部失败成本
• 预防成本 - 生产合格产品
  • 培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间
• 评估成本 - 评价成本 - 评定质量
  • 测试、破坏性测试的损失、检查
• 内部失败成本 - 内部发现
• 外部失败成本 - 客户发现

实验设计

• DOE
• 有助于产品过程优化，强调多个因素对结果的影响
• 统计分析方法： 正交法、优选法

统计抽样

• 节省时间、费用、减少破坏
• 属性抽样
  • 定性
• 变量抽样
  • 定量

七种基本质量工具

1. 核查表/数据检查表/计数表
2. 帕累托图
   • 80-20 原则
   • 数据按 优先排序
3. 因果图
   • 石川图、鱼刺图
   • 树状图表示
4. 直方图
   • 快速理解数据之间的相对频率
5. 散点图/散布图
   • 描述两个变量 依赖关系 - 相关系数
   • 可采用 多元线性回归 计算
6. 控制图
   • 过程控制图 - UCL/控制上限、标准值、LCL/控制下限
   • 7 点规则
   • 质量控制图 - 规范线/规格线、标准线
7. 流程图

情景	工具	特点
找原因	因果图、流程图	发散思维
找偏差	过程控制图	按时间定义测量数据
找原因，指导行动	帕累托图	20/80
符合要求	统计抽样	节约成本

• 老七种：因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图
• 新七种：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图

---

• 时序图

其他质量管理工具

• 头脑风暴
• 力场分析 - 显示变更的推力和阻力
• 名义小组技术

质量审计

• 识别好的实践
• 识别不好的 - 违规做法、差距、不足
• 分享所在组织或行业中类似项目的良好实践
• 积极、主动的提供协助 - 改进过程执行
• 强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献

信息管理系统

• 管理和分发项目信息 - 成本、进度、绩效
• 纸质文件管理 - 信件、备忘
• 电子通讯管理 - 邮件、电话、视频
• 项目管理电子工具

组织图和职位描述

1. 组织图 - 层级
   • OBS
2. 职责图 - 矩阵
   • 责任分配矩阵 - RAM - responsibility assignment matrix
     • 最直观
   • RAM 也叫 RACI 矩阵
     • Responsible Accountable/Approver Consulted Informed
     • 负责者 当责者/核准者 事先咨询者 事后告知者
     • 表格里填 R,A,C,I 表示职责
3. 角色描述 - 文本

---

• RAM

人际关系技能

• 人力资源管理
  • 影响力、谈判、冲突管理、激励、团队建设
• 管理干系人
  • 与干系人建立信任
  • 积极聆听
  • 克服变更的阻力

管理技能

• 管理干系人
  1. 引导干系人对项目目标达成共识
  2. 对干系人施加影响，使其支持项目
  3. 通过谈判达成共识，以满足项目要求
  4. 调整干系人所在组织的行为，以接受项目成果

集中办公

• 作战室、紧密矩阵

人事评测工具

• 例如： 态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试、焦点小组讨论
• 了解成员 优劣、期望、行为方式
• 利于
  • 增加团队成员之间信任
  • 提高团队绩效和项目绩效

绩效报告

• 收集并发布项目绩效信息的 动态过程
• 掌握项目最新动态和进展
• 包含
  • 状态/状况 报告
    • 范围、时间、成本 状态
  • 进展报告
    • 工作完成情况
  • 项目预测
• 状态评审会议 - 定期交流有关项目信息的事件

干系人分析

• 分析步骤
  1. 干系人识别
  2. 分析重要程度
  3. 分析支持度
  4. 制定计划
• 分析方法
  • 权利/利益
  • 权利/影响
  • 影响/左右
  • 凸显模型
    • 用于大型项目
• 干系人分类
  • 不了解
  • 抵制
  • 中立
  • 支持
  • 领导

权利/利益

-	-
令其满意	重点管理
监督	随时告知

沟通方法

• 交互式
• 推
• 拉

信息收集技术

• 德尔菲法
• 头脑风暴
• 访谈法
• 根本原因分析

图解技术

• 因果图
• 系统或过程流程图
• 影响图

SWOT 分析

• SWOT - 优势、劣势、机会、威胁
• 利用优势、抵消劣势、抓住机会、回避风险
• 战略维度

风险概率和影响评估

• 风险发生的 可能性 以及对项目目标的 潜在影响

风险	概率	影响
XXX	高	中

概率和影响矩阵

• PI 矩阵
• 风险值=概率*影响

风险数据质量评估

• 考察风险的准确性、质量、可靠性、完整性

数据收集和表示技术

• 访谈
• 概率分析、概率分布

定量风险分析和建模技术

• 敏感性分析
• 预期货币价值分析
• 建模和模拟
  • 模拟 - 蒙特卡洛分析

---

• 使用决策树进行分析

敏感性分析

• 有助于确定哪些耽搁项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有 最大的潜在影响
• 分析冒险情景
• 结果通常使用龙卷风图表示

消极风险或威胁的应对策略

• 回避 - 改变计划,消除威胁
• 缓解 - 降低发生概率或造成的影响
• 转移 - 责任转移
• 接受 - 不采取措施,主动或被动接受

积极风险或威胁的应对策略

• 开拓 - 从无到有
• 提高 - 提高机会发生概率 和 积极影响
• 分享
• 接受

风险再评估

• 识别新风险
• 删去过时风险
• 定期进行

风险审计

• 看结果

投标人会议

• 承包商会议、供应商会议、投标前会议
  • 买方和潜在卖方 之间召开的会议
• 确保投标人对采购要求有 清楚一致的理解
• 确保公平、没有优待
• 将潜在卖方的问答以修正案形式纳入 采购文件

检查与审计

• 由 买方 开展，卖方 提供支持
• 验证卖方工作过程或可交付成果对 合同的遵守程度

索赔管理

• 有争议的变更称为索赔、争议、诉求
• 谈判 是首选解决办法
• 争议索赔流程
  • 按合同
  • 谈判协商
  • 看 ADR/替代争议解决方法
  • 调解仲裁
  • 诉讼