项目管理课本笔记
学习方式
- 整体框架与 PMOK 相同 - 安装框架方式学习
- 了解框架后再掌握细节
- 梳理公式
项目管理主要内容（13 项）
- 立项
- 整体
- 范围
- 进度
- 成本
- 质量
- 人力资源
- 沟通 & 干系人
- 风险
- 采购
- 合同
- 信息文档 & 配置
- 变更
1. 信息系统项目管理基础
1.1 基础
- 项目概念： 项目是为提供一项独特的产品、服务或成果所做的 临时性 努力
- 项目特点 - 临时性（一次性）、独特性、逐步完善、目的性、资源限制
- 临时性
- 时间上有开始结束
- 团队也是临时的
- 独特性 - 独特的产品、服务或成果
- 能交付的前提
- 逐步完善/渐进明细
- 目的性
- 面向目标
- 考量 时间、成本、质量
- 临时性
- 项目 vs 日常运作
- 项目的特点区别于日常运作
- 项目 & 战略规划
- 战略规划步骤： 战略制定、战略实施、战略评价
- 信息系统项目特点
- 项目管理定义： 把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中以 达到 项目要求
- 是一种管理方法体系/模式
- 管理一系列临时任务
- 与其他管理职能一样
- 运用系统理论和思想
- 管理职能由 项目经理 执行
- 项目管理特点
- 复杂
- 有创造性
- 需要专门项目组织
- 项目负责人/经理 很重要
- 影响 经济、政治、文化、自然环境
1.2 知识体系构成
- 项目管理+应用领域（知识、标准、规定/规则）+项目环境+通用/一般管理+软技能
- 应用领域
- 标准 - 一致同意，由公认机构批准，可重复使用
- 规则 - 政府强制要求
- 项目环境 - 社会、政治、自然
- 通用管理技能
- 财会、购买采购、销售营销、合同法律、制造分配、后勤供应、战略战术运作计划、健康安全
- 组织架构+组织行为+人事+薪资+福利+职业规划
- 软技能 - 沟通、影响、领导、激励、谈判和冲突管理、问题解决
1.3 组织结构 & 项目
- 分为 合同类 和 项目类
- 组织有自己 独特、可描述 文化
- 组织结构类型
- 职能
- 一个明确上级
- 矩阵 - 弱、平衡、强
- 职能+项目
- 项目
- 职能
- 紧密矩阵=集中办公/作战室
1.4 信息系统项目的生命周期
1.5 信息系统项目典型声明周期模型
- 瀑布
- 螺旋
- 迭代
- V
- 原型化
- 敏捷
1.6 单个项目管理过程
2. 项目立项管理
2.1 立项管理内容
- 包含 项目建议书、项目可行性研究、项目招标与招投标等
- 项目建议书 / 立项申请
- 包含 项目必要性、项目市场预测、产品方案或服务市场预测、项目建设必须条件
- 可行性研究 - 特性 预见、公正、可靠、科学
- 投资必要性
- 技术 可行性
- 财务 可行性
- 组织 可行性
- 经济 可行性
- 社会 可行性
- 风险因素 & 对策
- 项目招标与招投标 - 招标、投标、评标、选择承建方
- 招标
- 类型 公开招标、邀请招标、议标
- 投标
- 少于 3 人从新招标
- 流程 编制标书、递交标书、标书签收
- 递交标书 最好是 直接送达 或 委托代理人送达
- 评标
- 评标委员会 负责
- 高级职称或同等专业水平的技术、经济等 相关领域专家 - 至少 5 人
- 技术、经济等专家不少于 2/3
- 评标委员会 负责
- 选择承建方
- 30 内 订立书面合同
- 招标
2.2 可行性研究
2.3 项目评估与论证
3. 项目整体管理
3.1 项目整体管理概述
- 项目管理主要包括 8 个方面： 范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购
- 相互影响和制约
- 识别、确定、结合、统一、协调 各项目管理过程组内活动
- “整体管理” 有 统一、合并、结合 等特征
- 项目管理 5 个阶段 6 个过程
- 启动 - 制定项目章程
- 计划 - 制订项目管理计划
- 执行 - 指导和管理项目执行
- 监控 - 监控项目工作、整体变更控制
- 收尾 - 结束项目或阶段
| 制定项目章程 | 内容 |
|---|---|
| 依据 | 协议、项目工作说明书、商业论证、事业环境因素、组织过程资产 |
| 结果 | 项目章程 |
| 工具和技术 | 专家判断 |
| 制订项目管理计划 | 内容 |
|---|---|
| 依据 | 项目章程、其他过程的输出结果、事业环境因素、组织过程资产 |
| 结果 | 项目管理计划 |
| 工具和技术 | 引导技术 |
| 指导和管理项目执行 | 内容 |
|---|---|
| 依据 | 项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产 |
| 结果 | 可交付成果、工作绩效数据、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新 |
| 工具和技术 | 专家判断、项目管理信息系统、会议 |
| 监控项目工作 | 内容 |
|---|---|
| 依据 | 项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素、组织过程资产 |
| 结果 | 变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新 |
| 工具和技术 | 专家判断、分析技术、项目管理信息系统、会议 |
| 整体变更控制 | 内容 |
|---|---|
| 依据 | 项目管理计划、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产 |
| 结果 | 批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新 |
| 工具和技术 | 专家判断、会议、变更控制工具 |
| 结束项目或阶段 | 内容 |
|---|---|
| 依据 | 项目管理计划、验收的可交付成果、组织过程资产 |
| 结果 | 最终产品、服务或成果的移交；组织过程资产更新 |
| 工具和技术 | 专家判断、分析技术、会议 |
@startdot
digraph G {
node[shape=box,style=filled,color=transparent]
label="项目整体管理关系"
labelloc=b
制定项目章程[fillcolor="#BBDEFB"]
制订项目管理计划[fillcolor="#BBDEFB"]
指导和管理项目执行[fillcolor="#BBDEFB"]
监控项目工作[fillcolor="#BBDEFB"]
整体变更控制[fillcolor="#BBDEFB"]
结束项目或阶段[fillcolor="#BBDEFB"]
协议, 项目工作说明书, 商业论证, 事业环境因素, 组织过程资产 -> 制定项目章程 -> 项目章程
项目章程, 其他过程的输出结果, 事业环境因素, 组织过程资产 -> 制订项目管理计划 -> 项目管理计划
项目管理计划, 事业环境因素, 组织过程资产 -> 指导和管理项目执行 -> 可交付成果, 工作绩效数据, 变更请求, 项目管理计划更新, 项目文件更新
项目管理计划, 进度预测, 成本预测, 确认的变更, 工作绩效信息, 事业环境因素, 组织过程资产 -> 监控项目工作 -> 变更请求, 工作绩效报告, 项目管理计划更新, 项目文件更新
项目管理计划, 工作绩效报告, 变更请求, 事业环境因素, 组织过程资产 -> 整体变更控制 ->批准的变更请求, 变更日志, 项目管理计划更新, 项目文件更新
项目管理计划, 验收的可交付成果, 组织过程资产 -> 结束项目或阶段 -> 最终产品服务或成果的移交, 组织过程资产更新
工作绩效数据 -> 工作绩效信息
可交付成果 -> 验收的可交付成果
}
@enddot
3.2 制订项目章程
- 项目章程是 正式批准 项目/阶段 的文件
- 标志项目正式启动
- 授权 项目经理 使用资源
- 项目经理在 规划开始之前 被委派 - 最好在制定项目章程之时
- 建立 项目与组织日常活动 关系
- 由 项目 以外/外部 人员批准/签发
- 包含内容
- 项目目的 或 项目批准的原因
- 可测量的 项目目标 和 相关的成功标准
- 项目的 总体要求
- 概括性的 项目描述
- 项目的 主要风险
- 总体里程碑进度计划
- 总体预算
- 项目审批要求
- 委派的 项目经理 及其职责和职权
- 发起人 或 其他批准项目章程的 人员姓名和职权
项目章程示例
项目名称:
总体里程碑进度表: XXXX年XX月XX日开工，XXXX年XX月XX日结束
项目经理： XXX ；联系电话： 123
项目立项依据：
项目目标：
项目干系人：
1. 张三：发起和赞助人；负责监督
2. 李四：项目经理；负责监控，计划
签名：（以上所有干系人）
3.2.1 过程
- 制订项目章程过程 验证 原来为项目制定与颁发项目章程所做的 各种决定
- “制定项目章程” 的项目管理过程有 5 个依据，2 个工具技术 得到 项目章程
- 专家判断
- 引导技术
- 启动者或发起人 具有一定职权，能为项目 提供资金。亲自 或 委托项目经理 编制 项目章程
3.2.2 依据
- 5 个依据 - 合同/协议、项目工作说明书、商业论证、事业环境因素、组织过程资产
- 协议/合同/子合同/采购单
- 项目初衷
- 合同符合 《合同法》
- 项目工作说明书
- 由项目提供的 产品或服务 的 文字说明
- 一般包含事项之一
- 业务需求
- 产品范围说明书
- 战略计划
- 商业论证
- 决定项目是否 值得投资
- 通常包含 业务需求、成本效益分析
- 论证方向
- 市场 需求
- 组织 需要
- 客户 要求
- 技术 进步
- 法律 要求
- 生态 影响
- 社会 需要
- 可定期审核，确保商业利益
- 事业环境因素
- 存在于项目周围 并对项目 成功 有影响的组织事业环境因素与制度
- 组织过程资产
- 影响项目 成功 的资产
- 可分为 2 类
- 组织进行工作的 过程与程序
- 组织整体信息存储检索知识库
3.2.3 专家判断
- 评价 制度项目章程的 依据
3.2.4 项目选择方法
- 确定 组织选择哪一个项目
- 效益测定方法
- 数学模型
- 财务考量
- 净现值 - NPV - Net present value
- 预期未来现金流折算为 现值，计算预期净货币收益与损失
- 分析跨越多年的项目
- 折现率/要求收益率/筛选率/资本机会成本 - 可接受的 最低投资回收率
- 投资收益率 - ROI - Return on investment
- 净收入除以投资额
- 投资回收率/投资回收期
- 净现金 流入补偿 净投资 所用的时间
- 累计收益 超过 累计成本 及 后续成本 的时间
- 净现值 - NPV - Net present value
NPV
- t - 现金流持续时间
- A - 每年现金流
- r - 折现率
ROI
3.2.5 项目启动会议
- 项目启动会议 是 项目的开始
- 目的： 使项目 主要利益相关者 明确项目的 目标、范围、需求、背景、各自职责与权限
- 5 个主要方面
- 确定会议目标
- 会议前准备工作
- 明确并通知参加会议的人员
- 明确会议的主要议题
- 会议记录 - 做好记录
3.2.5 项目目标
- 目标是 具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的、有时间限制的
- 衡量目的是否达到
- 可以有多个
- 目的是 想要达到的 地点、境地、结果
- 目的可能只有一个
- 项目目标 费用、时间、性能指标、材料用量等
- 约束目标 < 成果目标
- 层次分析法 - AHP - Analytic hierarchy process
- 项目管理是 规划、组织、指导、控制 项目的 逐步发展 和 逐步完善，使其能够以可能 最优 的方式，取得 最优 的结果而实现项目的 要求 和 预期目的。
tip
- 区分 成功目标 和 约束目标
- 区分 目的 和 手段
- 不制定 无法量化 或 无法实现 的目标
- 不转移 项目管理人员 的 努力方向
3.2.7 引导技术
- 用于指导项目章程制定
- 帮助团队和个人完成项目活动
- 例如 头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理
3.3 制定项目管理计划
3.3.1 项目管理计划
- 主要内容 范围、进度、成本、质量、过程改进、人员配备、沟通、风险、采购 等管理计划
- 常见内容
- 项目 名称
- 项目 背景
- 项目 范围管理计划 / 范围基准
- 范围说明书
- 项目经理 有权 更新发布
- 制定 项目 WBS 的基础和依据
- 更改或调整可能引起 合同变更
- 项目 进度管理计划 / 进度基准
- 项目 成本管理计划 / 成本基准
- 项目 质量管理计划
- CMMI 三级
- 项目 人力资源计划
- 项目 沟通计划
- 项目 风险管理计划 / 风险登记册
- 技术风险、经营风险、管理风险、市场风险
- 项目 采购计划
- 项目管理计划
- 确定了 执行、监视、控制、结束 项目的方式方法
- 包括 项目执行的过程、项目生命周期、里程碑、阶段划分 等全局内容
- 是项目管理的 主计划/总体计划
- 是其他 子计划制订 的依据和基础
- 不能理想化期望一步到位
CMMI
- CMMI/希迈 - 能力成熟度模型集成 - Capability Maturity Model Integration
- 一种改进过程的方法
- 协助提升组织的绩效
- 向组织提供用于有效的过程改进的基本元素
- 5 个级别
- Initial - 初始
- Managed - 已管理
- Defined - 已定义
- Quantitatively Managed - 已量化地管理
- Optimizing - 优化中
3.3.2 制订 项目管理计划 过程
- 将 确定、协调、综合 所有 部分计划 所需要的行动 形成文件
- 成为项目管理计划
- 过程依据
- 项目章程
- 其他过程输出结果
- 事业环境因素
- 组织过程资产
3.3.3 项目管理信息系统
- 由 用于归纳、综合、传播 项目管理程序输出的 工具和技术 组成。
- 提供 从项目开始到最终完成，包括 人工系统 和 自动系统 的所有 信息。
- 信息处理 贯穿项目 全过程
- MMDB - 多媒体数据库
- PMIS - 项目管理信息系统
- 配置管理系统
- 变更控制系统
- 正式形成文件的过程的全体
参考
- PMIS Project management information system
3.4 指导与管理项目执行
- 受 项目领域 影响
- 实施
- 纠正措施
- 预防措施
- 缺陷补救请求
- 遵循 “工作核准制度”
- 审批制度、人员、权限、表格或其他书面文件
- 可成立 工作核准小组委员会 - 审查和批准工作
- 保证凡事 “一次做好” - 保证时间、顺序、不返工
- 经过 书面批准 才开始具体项目活动
- 整体协调
- 协调 解决的问题
- 协调 采取的行动
- 项目经理权利体现 - 权限、感化影响、知情力
3.4.1 依据
- 项目管理计划
- 批准的变更请求
- 实施 整体变更控制 的过程输出
- 被批准的 纠正措施、预防措施、缺陷补救
- 事业环境因素
- 组织过程资产
3.4.2 工具与技术
- 专家判断
- 项目管理信息系统
- 会议
- 类型
- 交换信息
- 头脑风暴、方案评估、方案设计
- 制定决策
- 会后 形成书面 会议纪要 和 行动方案
- 类型
3.4.3 成果
- 可交付成果
- 工作绩效数据
- 原始观察结果和测量值
- 变更请求
- 纠正措施 - 工作绩效从新与 项目管理计划一致
- 预防测试 - 项目工作的未来绩效 符合项目管理计划
- 缺陷补救 - 修正不一致的产品或服务组件
- 项目管理计划更新
- 范围、进度、成本、质量管理计划、过程改进计划、人流资源管理计划、风夏安采购管理计划、干系人管理计划、项目范围成本、进度基准
- 项目文件更新
- 需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册
3.5 监控项目工作
- 监视 和 控制
3.5.1 依据
- 项目管理计划
- 进度预测
- 成本预测
- 确认的变更
- 工作绩效信息
- 事业环境因素
- 组织过程资产
3.5.2 工具与技术
- 专家判断
- 分析技术
- 项目管理信息系统
- 会议
3.5.3 成果
- 变更请求
- 工作绩效报告
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 进度和成本预测、工作绩效报告、问题报告
3.6 实施整体变更控制
- 贯穿项目始终
- 配置管理活动
- 配置识别
- 配置状态记录
- 配置核实与审计
3.6.1 依据
- 项目管理计划
- 工作绩效报告
- 资源可用情况、进度和成本数据、挣值管理/EVM 报告、燃烧图/燃尽图
- 变更请求
- 事业环境因素
- 组织过程资产
3.6.2 工具与技术
- 专家判断
- 会议
- CCB 审查变更请求，批准、否决或其他决定，可以审查 配置管理活动
- 变更控制工具
3.6.3 结果
- 批准的变更请求
- 变更日志
- 记录项目过程中出现的变更，包括 否决的
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
3.7 结束项目或阶段
- 作用： 总结经验教训、正式结束项目工作、为开展新工作而释放组织资源
- 涵盖 行政收尾 所需全部活动
3.7.1 依据
- 项目管理计划
- 验收的可交付成果
- 组织过程资产
3.7.2 工具与技术
- 专家判断
- 分析技术
- 回归分析、趋势分析
- 会议
- 经验教训总结会、收尾会、用户小组会、用户审查会
3.7.3 成果
- 最终产品、服务或成果移交
- 组织过程资产更新
4 项目范围管理
- 项目范围/Scope 为了达到项目目标 规定要做的工作
- 项目目标更具体的表达
4.1 范围管理概述
- 主要工作
- 明确项目边界
- 对项目执行工作进行监控
- 防止项目范围发生蔓延
4.1.1 产品范围与项目范围
- 产品范围 - 产品或服务包含的 功能
- 项目范围 - 为了能够交付产品，项目必须做的 工作
- 范围基准/Scope baseline - 项目范围说明书、WBS、WBS 词典
- 衡量项目是否完成
- 产品描述衡量 产品范围 是否完成
4.1.2 范围管理 重要性
- 衡量项目达到成功的必要标准
- 范围管理及控制的有效性
- 提高对项目成本、进度、资源估算的 准确性
- 影响项目成功
4.1.2 范围管理 过程
| 过程 | 过程组 | 解释 |
|---|---|---|
| 规划范围管理 | 规划 | 编制范围管理计划，书面描述如何定义、确认和控制项目范围过程 |
| 收集需求 | 为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程 | |
| 定义范围 | 制定项目和产品详细描述的过程 | |
| 创建 WBS | 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理组件的过程 | |
| 确认范围 | 监控 | 正式验收已完成的项目可交付成果的过程 |
| 控制范围 | 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更过程 |
| 规划范围管理 | 内容 |
|---|---|
| 输入 | 项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产 |
| 输出 | 范围管理计划、需求管理计划 |
| 工具与技术 | 专家判断、会议 |
| 收集需求 | 内容 |
|---|---|
| 输入 | 范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册 |
| 输出 | 需求文件、需求跟踪矩阵 |
| 工具与技术 | 访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析 |
| 定义范围 | 内容 |
|---|---|
| 输入 | 范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产 |
| 输出 | 项目范围说明书、项目文件更新 |
| 工具与技术 | 专家判断、产品分析、备选方案生产、引导式研讨会 |
| 创建 WBS | 内容 |
|---|---|
| 输入 | 范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产 |
| 输出 | 范围基准、项目文件更新 |
| 工具与技术 | 分解、专家判断 |
| 确认范围 | 内容 |
|---|---|
| 输入 | 项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、确认的可交付成果、工作绩效数据 |
| 输出 | 验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新 |
| 工具与技术 | 检查（审查、产品评审、审计、走查、巡检）、群体决策技术 |
| 控制范围 | 内容 |
|---|---|
| 输入 | 项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产 |
| 输出 | 工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新 |
| 工具与技术 | 偏差分析 |
@startdot
digraph G {
node[shape=box,style=filled,color=transparent]
label="项目范围管理关系"
labelloc=b
规划范围管理[fillcolor="#BBDEFB"]
收集需求[fillcolor="#BBDEFB"]
定义范围[fillcolor="#BBDEFB"]
创建WBS[fillcolor="#BBDEFB"]
确认范围[fillcolor="#BBDEFB"]
控制范围[fillcolor="#BBDEFB"]
项目管理计划,项目章程,事业环境因素,组织过程资产 -> 规划范围管理 ->范围管理计划,需求管理计划
范围管理计划,需求管理计划,干系人管理计划,项目章程,干系人登记册 -> 收集需求 -> 需求文件, 需求跟踪矩阵
范围管理计划,项目章程,需求文件,组织过程资产 -> 定义范围 -> 项目范围说明书,项目文件更新
范围管理计划,项目范围说明书,需求文件,事业环境因素,组织过程资产 -> 创建WBS -> 范围基准,项目文件更新
项目管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,确认的可交付成果,工作绩效数据 -> 确认范围 -> 验收的可交付成果,变更请求,工作绩效信息,项目文件更新
项目管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,工作绩效数据,组织过程资产 -> 控制范围 -> 工作绩效信息,变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新,组织过程资产更新
}
@enddot
4.2 规划范围管理
- 规划范围管理/PlanScope Management - 编制范围管理计划
- 对如何管理范围提供 指南和方向
4.2.1 范围管理计划
4.2.1 需求管理计划
- 需求管理 贯穿信息系统集成项目整个过程
- 需求管理计划/Requirements Management Plan - 描述如何分析、记录、管理需求
- 对项目需求 定义、确定、记载、核实管理、控制 的 行动指南
- 内容
- 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动
- 需求管理需要使用的资源
- 培训计划
- 项目干系人参与需求管理的策略
- 判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程
- 需求跟踪结构
- 配置管理活动
4.3 收集需求
4.3.1 需求分类
- 业务 需求
- 干系人 需求
- 解决方案 需求
- 分为功能需求、非功能需求
- 过渡 需求
- 项目 需求
- 质量 需求
- QFD 细分 - 基本需求、期望需求、意外需求
4.3.2 工具与技术
- 访谈
- 形式 - 结构化、非结构化
- 焦点小组
- 群体访谈
- 引导式研讨会 - Facilitated workshop
- 例如 JAD - Joint Application development - 联合应用开发
- 可以使用 质量功能 展开
- 群体创新技术 - Group Creativity Technique
- 头脑风暴/BS/Brain Storm/智力激励法/自由思考法/集思广益法
- 分为 直接 头脑风暴、质疑 头脑风暴
- 原则 - 庭外判决、欢迎各抒己见，自由鸣放、追求数量、探索取长补短和改进方法
- 名义小组技术/Nominal Group Technique
- 通过投票排列最有用的创意
- 更加深化/结构化的 头脑风暴
- 过程： 分名义小组 - 讨论 - 询问意见提出创意 - 重复直到足够数量创意 - 投票评审排序
- 德尔菲技术/Delphi Technique
- 组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术
- 概念/思维导图/心智图/Mind map
- 将头脑风暴的创意以 图 的形式联系起来 - 反应创意 共性和差异 - 引导出新的创意
- 亲和图/KJ 法/Affinity Diagram
- 针对 某一问题 收集各种信息通过 图解方式进行汇总，亲和进行归纳整理，使问题明确，求统一认识，利于解决
- 根据结果去找原因
- 多标准决策分析/Multi-criteria decision analysis
- 决策矩阵，建立 风险水平、不确定性、价值收益等多种指标
- 头脑风暴/BS/Brain Storm/智力激励法/自由思考法/集思广益法
- 群体决策技术/Group Decision Making
- 对多个未来方案进行评估
- 一致同意/Unanmity
- 大多数原则/Majority
- 相对多数原则/Plurality
- 独裁/Dictatorship
- 问卷调查/Qiestionnaire and Survey
- 设计书面问题，向受访者快速收集信息
- 缺乏灵活性
- 最好是访谈+问卷调查结合使用
- 观察/Observation
- 直接观察个人在各自环境中如何开展工作和实施流程
- 原型法/Prototype
- 标杆对照/Benchmarking
- 系统交互图/Context Diagram
- 文件分析/Document Analysis
- 分析现有文档，识别需求相关信息
4.3.3 需求文件
- 需求文件 描述 各种单一需求 如何满足项目相关的 业务需求
- 不是一个文件的名字
- 内容
- 业务 需求
- 干系人 需求
- 解决方案 需求
- 项目 需求
- 过渡 需求
- 与 需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素
- 基准 明确的（可测量和科测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的、主要干系人任何的需求
4.3.4 需求跟踪
- 为产品需求建立基线，供软件开发及管理使用，使 计划、产品、活动 与需求保持一致
- 需求跟踪内容
- 需求跟踪矩阵
4.4 定义范围
4.4.1 工具与技术
- 产品分析/Product Analysis
- 产品分解、系统分析、需求分析、系统过程、价值工程、价值分析
- 价值工程/Value Engineering 和 价值分析/Value Analysis 对商品的 价值、功能、成本 进行思考探索
- 备选方案生成/Alternative Generation
- 备选方案分析/Alternative Analysis
- 对已识别方案进行评估
- 横向思维/Lateral Thinking/戴博诺理论/发散思维/水平思维
- 思维广度
- 纵向思维 是结构范围内、有序的、可预测的、程序化的 思维方式
- 备选方案分析/Alternative Analysis
4.4.2 项目范围说明书
- 项目范围说明书/Project Scope Statement 描述要做和不要做的 工作的详细程度
- 内容
- 产品范围描述
- 验收标准
- 可交付成果
- 项目的除外责任
- 制约因素
- 假设条件
- 作用
- 确定范围
- 沟通基础
- 规划和控制依据
- 变更基础
- 规划基础
4.5 创建工作分解结构（WBS）
- 以可交付成果为导向的工作分解
- WBS 中的“工作”不代表工作本身，指 工作所导致的产品或可交付成果
4.5.1 WBS 层次
- 里程碑/Milestone
- 关注是否完成
- 工作包/Work Package
- 8/80 规则 - 至少 8 小时，总完成时间不超过 80 个小时
- 控制账户/Control Account
- 管理控制点
- 规划包/Planning Package
- 工作（成果）内容已知，缺详细进度活动
- 用来做暂时计划 - 逐渐清晰后 会被分解为 工作包和具体活动
- WBS 词典/WBS 词汇表
4.5.2 分解
- 活动
- 识别和分析可交付成果及相关工作。
- 确定 WBS 的结构和编排方法。
- 自上而下逐层细化分解。
- 为 WBS 组假案制定和分配标识代码。
- 核实可交付成果分解的程度是否恰当。
- 原则
- 功能或技术原则
- 组织结构
- 系统或子系统
- 工作过程
- 编制高层工作分解结构
- 分配管理层职责
- 分解工作分解结构
- 分配职责
- 编写项目范围说明书
- 审批工作分解结构
- 审批的工作分解结构
- WBS 形式
- 树形/组织结构图式
- 层次清晰、直观、结构性强
- 不易于修改、大的复杂项目无法表示全貌
- 表格/列表
- 能反映所有工作元素
- 直观性差
- 树形/组织结构图式
注意事项
- 面向可交付成果
- 符合项目范围
- 底层应该支持计划和控制
- 元素必须有人负责
- WBS 的指导
- 应包括项目管理工作，包括分包出去的工作
- 编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员参与
- 并非一成不变的
4.5.3 作用
- 明确和准确说明项目范围
- 清楚的定义项目边界
- 为各种独立单元分派人员
- 针对独立单元，进行时间、成本、资源需求量的估算，提高估算准确性
- 为计划、预算、进度安排、费用控制奠定基础，确定项目进度和控制的基准
- 将项目工作和项目财务账目联系起来
- 确定工作内容和工作顺序
- 有助于防止蔓延需求
4.6 确认范围
4.6.1 概述
- 确认范围贯穿项目始终
- 验收测试是典型的确认范围技术
- 步骤
- 需要检查的问题
4.6.2 干系人关注点
- 管理层关心项目范围
- 客户关心产品范围
- 项目管理人员关心交付成果
- 项目团队人员关心参与负责的元素
4.6.3 术语比较
- 确认范围
- 在项目或阶段结束时
- 由 发起人/客户/外部干系人 验证
- 强调 核实、验收、接受 可交付成果
- 强调 产品 完整
- 强调 发起人/客户 接受 可交付成果
- 确认范围 vs. 核实产品
- 确认范围 vs. 质量控制
- 确认范围 vs. 项目收尾
4.7 控制范围
- 范围变更的原因
- 范围变更控制的工作